Hana Natour erzählt die bemerkenswerte Geschichte, wie sie als Studentin eine Diversitätsinitiative aufbaute, die königliche Aufmerksamkeit erregte, und wie dieselbe Wertschätzung von Unterschieden heute ihre Karriere antreibt. Ihre Erfahrung zeigt, warum Verhandlungskompetenz und Vielfalt enger zusammenhängen, als viele Unternehmen annehmen.
Ich wurde als fünftes Kind in eine große Familie geboren, mein Verständnis für die Kraft der Vielfalt begann also früh. Ich war eine begabte Imitatorin, und das Nachahmen meiner Geschwister ließ mich erkennen, wie unterschiedlich sie waren. Tiefgreifender noch: Mir wurde klar, dass gerade ihre Unterschiede uns zu einer großartigen Familieneinheit machten. Jeder von uns hatte andere Stärken, die einander ergänzten. Ich fragte mich, was ich beitragen konnte, indem ich authentisch ich selbst war.
Diese Beobachtungen trug ich von zu Hause in die Schule. Als Jordanierin in Saudi-Arabien fiel ich auf, durch Akzent und Aussehen. Das hätte mich isolieren können. Stattdessen weckte es die Kämpferin in mir. Ich empfand es als meine Aufgabe, die Gemeinschaft zu ergänzen, deren Teil ich war, und mein volles Potenzial zu entfalten. Wenn wir das alle täten, lebten wir Millionen Leben, einfach indem wir einander erfahren.
An der Universität traf ich viele unterschiedliche, anregende Menschen, beim Sport und im Studium, zwei Felder, in denen Vielfalt im Zentrum steht. Wie viele junge Studierende waren wir frustriert über die Chancen vor uns und verglichen uns mit weiter entwickelten Ländern. Wir begannen zu fragen: „Wann ändern sich die Dinge für uns?” Allmählich wurde daraus: „Welche Veränderung können wir für die nächste Generation schaffen?”
Wir identifizierten zwei große Probleme. Erstens: Nur 45 Prozent der Bevölkerung sprechen Englisch, aber es fehlen arabische Wissenschaftsressourcen. Zweitens: Das Bildungssystem ist nicht darauf ausgelegt, kreatives Denken oder eine Leidenschaft für Wissenschaft zu fördern.
Ein Wissenschaftsclub und eine Königin
Mit einer Gruppe von Kommilitonen nahmen wir uns vor, das zu ändern. Wir gründeten einen Wissenschaftsclub namens Phi, nach dem goldenen Schnitt, und starteten zwei Projekte. Das erste nannten wir Phi Nova. Es übersetzte Artikel und Forschung ins Arabische und produzierte ansprechende wissenschaftliche Videoinhalte. Unser Ziel: die jordanische Jugend zu erreichen und die verfügbaren Ressourcen zu bereichern, indem wir die Last der Sprache wegnahmen. Wissen sollte allen zugänglich sein, jeder Verstand respektiert werden und die Chance bekommen, sich zu entwickeln.
Das zweite Projekt, in dem ich eine führende Rolle übernahm, hieß Phi Quarks, nach den Elementarteilchen. Es ging darum, Kindern freies Denken zu ermöglichen. Es war faszinierend zu sehen, wie Kinder unterschiedlichen Alters und unterschiedlicher sozialer und finanzieller Herkunft zusammenkamen und sich in einem Ziel vereinten: zu lernen und sich mit einer größeren Welt zu beschäftigen.
Mit dem Wachstum wuchs der Ehrgeiz: Wir wollten eine gemeinnützige Organisation in Jordanien werden. Die erste Antwort war Nein. Aber ein ehrgeiziger Mensch weiß, dass ein Nein eine Einladung zur Verhandlung ist. Wir griffen nach den Sternen und wandten uns an Königin Rania Al Abdullah, denn wir wussten, dass die Förderung der Jugend zu ihren Prioritäten gehörte. Ich hatte das unglaubliche Privileg, die Königin persönlich zu treffen und sie auf unsere Reise mitzunehmen. Sie unterstützte unser Projekt und öffnete eine Tür. Heute ist Phi eine Nonprofit-Organisation mit über 8.000 Begünstigten, mehr als 45 wissenschaftlichen Digitalinhalten und 70.000 Followern in den sozialen Medien.
Die erste Frau im Vertrieb
Ich entschied mich für die nächste Herausforderung und ging in die Unternehmenswelt. Ich begann als Junior Accountant bei Nestlé in Jordanien. Eines Tages forderte mich die Führung heraus, als erste Frau in die Vertriebsabteilung zu wechseln und Gleichstellung in die Praxis zu bringen. Es war eine Key-Account-Rolle beim zweitgrößten Händler Jordaniens, mit einem Team von Merchandisern. In einer männerdominierten Kultur und einem noch männerdominierteren Feld zögerte ich nicht. Die Chance, Veränderung zu treiben, war zu gut. Ich nahm den Job an und wurde die erste Vertriebsfrau im Feld in Jordanien, branchenweit.
Mir war klar, dass eine ganze Ladung Stereotype und Diskriminierungen auf mich einprasseln würde, und ehrlich gesagt entsprach ich den meisten davon: gerade 23, mehrsprachig, frisch von der Universität, eine Frau, in einer Rolle, die seit Jahren von meinem exakten Gegenteil geprägt war.
Ich wusste: Meine Werte zu zeigen und mein Potenzial zu leben war meine einzige Option. Ich stützte mich auf die Prinzipien des Verhandelns, um mein Verhalten zu führen. Ich hörte genau hin, was meine Gegenüber fürchteten und erwarteten. Ich spielte ihr Spiel auf ihre Art und wurde in ihren Köpfen etwas anderes, nicht jemand anderes. Ich musste lernen, die Verhandlungsjacke zu tragen. Genau das vermittelt gutes Verhandlungstraining: Verhalten lesen, Erwartungen verstehen, Vertrauen aufbauen. Parallel zu den Vertriebsgrundlagen führte ich mit meinem Team englische Samstage ein, um Sprachkompetenz aufzubauen und einen Raum zu schaffen, in dem sich mehr Frauen sicher fühlen und einsteigen konnten.
Als ich Jordanien anderthalb Jahre später verließ, gab es vier weibliche Account Managerinnen verschiedener Unternehmen, und wir hatten eine Kultur aus Vertrauen, Respekt und Professionalität aufgebaut. Das männliche Merchandising-Team, das als meine größte Herausforderung begann, endete als meine größte Unterstützung. Dass die Gleichstellungslücke weltweit fortbesteht, der Wandel aber begonnen hat, zeigen aktuelle Analysen deutlich.
Ankommen in Sydney
Vor zweieinhalb Jahren wechselte ich als National Account Executive zu einem globalen Technologieunternehmen nach Australien. Beim Betreten des Flugzeugs fühlte ich mich wie ein Küken. Das Unternehmen und ich wetteten beide darauf, wie schnell ich die Augen öffnen und die Flügel ausbreiten würde. Aber ich hatte ein gutes Gefühl: Im Bewerbungsprozess wurde ich ausschließlich an meinen Fähigkeiten gemessen. Heute arbeite ich in einem hochprofessionellen Team, in dem ich nach dem Wert beurteilt werde, den ich einbringe, unter Führungskräften jeder Herkunft. Ich fühle mich akzeptiert und, wichtiger noch, gefördert, die zu werden, die ich sein will. In Sydney sucht jeder nach Zugehörigkeit, und die unterschiedlichen Ziele, Akzente und Wege erzeugen ein Gefühl von Gemeinsamkeit. Es ist ein Zuhause, in dem ich nie zuvor war.
Was Unternehmen daraus lernen können
Wenn wir das Wort Vielfalt hören, denken wir oft daran, akzeptiert und geschätzt zu werden für das, was wir sind. Wir sollten aber nicht vergessen, uns selbst zu akzeptieren und uns zu zeigen. Es liegt an uns ebenso wie an der Gemeinschaft, Vielfalt mit Leben zu füllen. Wir sind alle Farbpaletten mit verschiedenen Farben in uns. Wer die eigenen Stärken versteht, erlebt es als beflügelnde Reise, sie ohne Entschuldigung einzusetzen.
Für Verhandlungsteams ist das mehr als eine schöne Metapher. Unterschiedliche Perspektiven am Tisch lesen das Gegenüber präziser, erkennen mehr Variablen und bauen schneller Vertrauen auf. Wie strategisches Training Machtdynamiken in Verhandlungen produktiv macht, ist gut belegt. The Gap Partnership, der globale Spezialist für Verhandlungsberatung, macht Vielfalt deshalb bewusst zum Teil seiner Arbeit mit Kundenteams, von maßgeschneiderten Programmen bis zu den offenen Veranstaltungen und Verhandlungsseminaren von The Gap Partnership.
Geschichten wie die von Hana Natour zeigen, dass Vielfalt kein Programm ist, sondern eine Fähigkeit. Organisationen, die sie ernst nehmen, verhandeln nicht nur fairer. Sie verhandeln besser. Und die nächste Generation von Verhandlerinnen und Verhandlern wird beides erwarten.
